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1. Distribución de co-creación

Internet y las tecnologías relacionadas dan a las compañías formas nuevas y radicales para aprovechar los talentos de personas innovadoras quienes trabajan fuera de los límites corporativos. Hoy en día, en los sectores de alta tecnología de productos de consumo y automotriz, entre otros, las compañías frecuentemente involucran a clientes, proveedores, pequeños negocios especialistas, y contratistas independientes en la creación de nuevos productos. Los de afuera ofrecen ideas que ayudan a moldear el desarrollo de productos, pero las compañías típicamente controlan el proceso de innovación. La tecnología ahora le ofrece a las compañías la posibilidad de delegar control substancial a personas de afuera—cocreacion—en esencia por medio de externalizar innovación a socios que trabajan juntos en redes. Por medio de distribuir innovación a través de la cadena de valor, las compañías pueden reducir sus costos y traer nuevos productos al mercado de forma más rápida eliminando los cuellos de botella que existen en el control.

Bienes de información tales como software y contenido editorial están maduros para este tipo de innovación descentralizada; el sistema operativo Linux, por ejemplo, fue diseñado en Internet por una red de especialistas. Pero las compañías también pueden crear bienes físicos de esta forma. Loncin, un fabricante principal de motos en China, da especificaciones amplias para productos y luego deja que sus proveedores trabajen los unos con los otros para diseñar los componentes, asegurar que todo encaje, y bajar el precio. En el pasado, Loncin no hacia uso extensivo de tecnología de información para manejar la comunidad de proveedores—un enfoque el cual refleja las realidades de negocios en China y en este mercado industrial específico. Pero avances recientes en computación basada en estándares abiertos (por ejemplo, programas de diseño con asistencia computarizada que trabajan bien con otros tipos de software) están haciendo más fácil la cocreacion de bienes físicos para cadenas de valor más complejas en mercados competitivos.

Si este acercamiento a innovación se acepta de forma amplia, el impacto para las compañías e industrias podría ser substancial. Estimamos, por ejemplo, que solamente en la economía de los EE.UU aproximadamente el 12% de toda actividad laboral podría ser transformada por formas de innovación más distribuidas y más en redes—desde la reducción en la cantidad de actividad legal y administrativa que involucra la propiedad intelectual hasta la restructuración o eliminación de algunos trabajos en investigación y desarrollo.

Sin embargo, las compañías que sigan tras esta tendencia tendrán menos control sobre la innovación y la propiedad intelectual que va con ello. También tendrán que competir por la atención y el tiempo de los mejores y más hábiles contribuidores.

Para más información:

Yochai Benkler, The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom, Cambridge, MA: Yale University Press, 2006.

Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003.

James Surowiecki, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies, and Nations, New York: Doubleday, 2004

Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge, MA: MIT Press, 2005.

2. Usando consumidores como innovadores

Los consumidores también cocrean con las compañías, por ejemplo, la enciclopedia en línea Wikipedia puede ser visto como un servicio o producto creado por sus clientes distribuidos. Pero las diferencias en la forma que las compañías cocrean con socios en una mano, y con clientes en la otra, son tan pronunciadas que el lado de clientes realmente es una tendencia separada. Estas diferencias incluyen la naturaleza y el alcance de sus interacciones, la economía de hacerlas funcionar, y los desafíos administrativos asociados con ellos.

Ya que el Internet ha evolucionado—una evolución iniciada en parte por nuevas tecnologías Web 2.0—se ha convertido en una plataforma más amplia para interacción, comunicación, y activismo. Los consumidores cada vez más quieren relacionarse los unos con los otros y con organizaciones de todo tipo. Las compañías pueden hacer contacto con este nuevo comportamiento de relaciones de cliente para su beneficio económico.

Por ejemplo, OhmyNews es un popular periódico en línea de Corea del Sur escrito por más de 60,000 “reporteros civiles” contribuyentes. Rápidamente se ha convertido en uno de los medios de comunicación más influyente en Corea del Sur, con alrededor de 70,000 visitas cada día. Otra compañía que toma medidas radicales para relacionarse con clientes es Threadless, el almacén de ropa en línea que le pide a la gente enviar nuevos diseños para camisetas. Cada semana, cientos de participantes proponen ideas y la comunidad general vota por sus favoritos. Los primeros cuatro a seis diseños son impresos en camisetas y vendidos en la tienda; los ganadores reciben una combinación de premios monetarios y crédito de tienda. En septiembre 2007 Threadless abrió su primera operación física de venta en Chicago.

Las compañías que involucran a los clientes en diseño, pruebas, mercadeo (tal como mercadeo viral) y en el proceso post-venta obtienen un mejor entendimiento acerca de las necesidades y comportamiento de los clientes y pueden reducir los gastos de adquirir clientes, engendrar mayor lealtad, y acelerar ciclos de desarrollo. Pero una compañía abierta a la ayuda innovadora de sus clientes debe asegurarse de no ser influenciado erróneamente por información proveniente de una minoría ruidosa. También debe guardarse de enfocarse en lo inmediato en vez de en las necesidades a largo plazo de sus clientes y tener cuidado de subir las expectativas y luego incumplirlas.

Para más información:

C.K. Prahalad and Venkat Ramaswamy, The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Don Tapscott and Anthony D. Willliams, Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, New York: Portfolio Hardcover, 2006.

3. Haciendo contacto con un mundo de talento

Mientras más y más trabajo sofisticado toma lugar en línea de forma interactiva y emergen nuevas herramientas de colaboración y comunicación, las compañías pueden externalizar aspectos cada vez más especializados de su trabajo y seguir gozando de coherencia organizacional. Así como la tecnología les permite descentralizar la innovación a través de redes o clientes, también les permite enviar más trabajo a especialistas, agentes libres, y redes de talento.

El mejor talento para una gama de actividades—desde finanzas a mercadeo y de IT a operaciones—puede encontrarse en cualquier lado. La mejor persona para una tarea puede ser un agente libre en la India o un empleado de una pequeña empresa en Italia en vez de alguien quien trabaja para un proveedor global de servicios de negocio. Las tecnologías de software e Internet están haciendo las cosas más fáciles y menos costosas para que las compañías integren y manejen el trabajo de personas de afuera que van en crecimiento, y este desarrollo abre muchas opciones de contratación para gerentes de funciones corporativas.

Las implicaciones de pasar más trabajo a personas freelance son interesantes. Por un lado, nuevos modelos de despacho-de-talento pueden emerger. TopCoder, una compañía que ha creado una red de diseñadores de software, puede que represente un modelo de estos. TopCoder le da a las organizaciones las cuales buscan software diseñado para ellas el acceso a su comunidad de talento. Los clientes explican el tipo de software que quieren y ofrecen premios a los diseñadores quienes hacen el mejor trabajo diseñándolo—una forma que cuesta menos que contratar ingenieros con experiencia. Además, los cambios en la naturaleza de relaciones laborales pueden llevar a nuevos modelos de precio que pasaría los esquemas de pago de tiempo y materiales a compensación por resultados.

Esta tendencia debería acelerarse en sectores tales como software, entrega de cuidados de salud, servicios profesionales, y finca raíz, donde las compañías fácilmente pueden segmentar el trabajo en tareas discretas para contratistas independientes y luego integrarlo de nuevo. Mientras las compañías se muevan en esta dirección, necesitaran entender mejor el valor de su capital humano y manejar las diferentes clases de contribuidores de forma respectiva. También tendrán que construir capacidades para relacionarse con el talento de forma global o contratar con integradores de talento que especializan en tales servicios. La ventaja competitiva se le dará a las compañías que puedan dominar el arte de segmentar y reintegrar tareas.

Para más información:

Richard Florida, The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work, Leisure, Community, and Everyday Life, New York: Basic Books, 2004.

Daniel H. Pink, Free Agent Nation: How America’s New Independent Workers Are Transforming the Way We Live, New York: Warner Books, 2001.

4. Sacar más valor de las interacciones

Las compañías han estado automatizando o deslocalizando una porción creciente de sus actividades de producción (transformacional) y sus actividades administrativas (transaccional). Como resultado, una porción creciente de la fuerza laboral en economías desarrolladas se involucra primordialmente en trabajos que involucran negociaciones y conversaciones, conocimiento, juicio, y colaboración ad hoc—interacciones tácitas, como las llamamos. Para 2015 esperamos que el empleo en trabajos que involucran primordialmente tales interacciones sea el 44 por ciento del total de empleo en EE.UU. Europa y Japón experimentaran cambios similares en la composición de su fuerza laboral.

La aplicación de tecnología ha reducido diferencias entre la productividad de empleados transformacionales y transaccionales, pero grandes inconsistencias persisten en la productividad de los trabajadores con interacciones tácitas de alto valor. Mejorarla tratara más acerca de cómo incrementar su efectividad—por ejemplo, enfocándolos en interacciones que crean valor y asegurándose que tengan la información correcta y contexto—que de eficacia. Herramientas de tecnología que promueven la interacción tácita, tales como wikis, ambientes virtuales de equipo, y videoconferencias, pueden convertirse no menos ubicuo que los computadores hoy en día. Mientras las compañías van aprendiendo como usar estas herramientas, desarrollaran innovaciones gerenciales—formas más rápidas e inteligentes para individuos y equipos crear valor a través de la interacción—que les será difícil a sus rivales replicar. Las compañías en sectores tales como cuidado de salud y banca ya están yendo por este camino.

Mientras las compañías mejoran la productividad de estos trabajadores, será necesario emparejar las inversiones en tecnología con la combinación correcta de incentivos y valores organizacionales para empujar su adaptación y uso en los empleados. Sigue habiendo espacio substancial para automatizar actividades transaccionales, y los pagos típicamente pueden ser realizados mucho más rápidos y medidos de forma mucho más transparente que los pagos de inversiones para hacer al trabajador tácito trabajar más efectivamente. Crear el caso de negocio para invertir en interacciones será desafiante—pero crucial—para los administradores.

Para más información:

Bradford C. Johnson, James M. Manyika, and Lareina A.Yee, “The next revolution in interations,” mckinseyquarterly.com, Noviembre 2005.

Scott C Beardsley, Bradford C. Johnson, James M. Manyika, “Competitive advantage from better interactions,” mckinseyquarterly.com, Mayo 2005.

Thomas W. Malone, The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life, Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Manejando el capital y los activos

5. Expandiendo las fronteras de la automatización

Las compañías, los gobiernos y otras organizaciones han puesto sistemas para automatizar tareas y procesos: tecnologías de predicción y cadena de suministro; sistemas para planificación de recursos empresariales, administración de relación con el cliente CRM, y recursos humanos; base de datos de clientes y productos; y sitios Web. Ahora estos sistemas se están interconectando por medio de estándares comunes para intercambiar información y representar procesos de negocio en bits y bytes. Es más, esta información puede ser combinada en nuevas formas para automatizar una gama creciente de actividades más amplias, desde administración de inventario hasta servicio al cliente.

Durante el final de los años 90s FedEx y UPS enlazaron los datos que fluían en sus sistemas de rastreo interno al Internet—no era una tarea complicada en ese entonces—para permitirle a los clientes rastrear sus paquetes desde sus paginas Web, sin necesidad de intervención humana de parte de ninguna compañía. Por medio de enlazar e impulsar los sistemas para automatizar procesos que responde preguntas a los clientes, esto reduce dramáticamente el costo de atenderlos mientras incrementa su satisfacción y lealtad. Más recientemente, los almacenes Carrefour, Metro, y Wal-Mart, entre otros, han adoptado (y solicitado a los proveedores adoptar) tecnologías de etiquetas digitales, tales como identificación por frecuencia de radio (RFID), y los han integrado con otros sistemas de cadena de suministro para poder automatizar la cadena de suministro y la administración de inventario. La velocidad de esta adaptación en el presente decepciona a los promotores de esta tecnología, pero mientras siga cayendo el precio de las etiquetas, estos pueden reducir el costo de manejar la distribución e incrementar ganancias por medio de ayudar a las compañías manejar el suministro más eficazmente.

Las compañías todavía tienen espacio substancial para automatizar muchas tareas repetitivas que aun no son controlados por computador—particularmente en sectores y regiones donde IT se mueve a un ritmo más lento—y de enlazar “islas de automatización” para así dar a los administradores y clientes la habilidad de hacer nuevas cosas. La automatización es una buena inversión si baja los costos y si también ayuda a los usuarios obtener lo que quieren de forma más rápida y fácil, aunque puede resultar ser mala idea si les da experiencias no placenteras. El truco esta en obtener el balance perfecto entre incrementar el margen y mantener contento a los clientes.

Para más información:

John Hagel III, Out of the Box, Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow through Web Services, Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Claus Heinrich, RFID and Beyond: Growing Your Business witj Real World Awareness, Indianapolis, IN: Wiley Publishing, 2005.

Jeanne W. Ross, Peter Weill, and David C. Robertson, Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution, Boston: Harvard Business School Press, 2006.

6. Desagregación de la producción desde la entrega

La tecnología ayuda a las compañías utilizar los activos fijos más eficientemente por medio de separar sistemas monolíticos en componentes re-usables, midiendo y contando el uso de cada uno, con gastos por ese uso en incrementos cada vez más económicos. Las tecnologías de la información y comunicaciones manejan el rastreo y medición que son cruciales a los nuevos modelos y hacen posible que haya sistemas efectivos de asignación y de capacidad de planeación.

Amazon.com, por ejemplo, ha expandido su modelo de negocio para permitirles a otros minoristas usar sus servicios de logística y distribución. También le de la oportunidad a desarrolladores independientes de software de comprar poder de procesamiento en su infraestructura para que no tengan que comprar el suyo propio. Los operadores de redes virtuales móviles, otro ejemplo de esta tendencia, proveen servicios inalámbricos sin invertir en una infraestructura de red. Al nivel más básico de producción desagregada, el 80 por ciento de todas las compañías que hicieron una encuesta reciente sobre tendencias de Web dicen estar invirtiendo en web services y tecnologías relacionadas. Aunque las aplicaciones pueden variar, muchos están usando estas tecnologías para ofrecerlas a otras compañías—proveedores, clientes, y otros participantes ecosistema—acceso a partes de su arquitectura IT a través de protocolos estándares.

Desagregar también funciona en el mundo físico. Hoy en día, usted puede comprar tiempo fraccional en un jet, auto deportivo de lujo, e incluso para carteras de diseñador. Desagregar es atractivo desde el punto del proveedor ya que permite a negocios intensos en activos—fabricas, bodegas, flotas de camiones, edificios de oficina, centros de información, redes, etc.—subir sus tasas de utilización y así mismo sus ganancias sobre capital invertido. Desde el punto de demanda, Desagregar ofrece acceso a recursos y activos que de otro modo podrían necesitar de una inversión fija grande o de escala significante para alcanzar costos marginales competitivos. Para compañías y empresarios buscando capacidad (o capacidad adicional variable), Desagregar hace posible obtener acceso a activos de forma rápida, aumentar los negocios pero mantener sus activos de los balances ligeros, y de usar modelos atractivos de consumo y contratación que son más flexibles para sus declaraciones de ingresos.

Las compañías que hacen sus activos disponibles para uso interno y externo necesitaran manejar conflictos si la demanda sobrepasa la oferta. Una ventaja competitiva a través de escala puede ser difícil de mantener si muchos jugadores, grandes y pequeños, tienen igual acceso a los recursos con costos marginales bajos.

Para más información:

“Jeff Bezos’ risky bet,” BusinessWeek, Noviembre 13, 2006
Usando información en nueva formas

7. Poniendo más ciencia en la administración

Tal como Internet y las herramientas de productividad extienden el alcance de y proveen uso a los trabajadores de escritorio, la tecnología está ayudando a los administradores explotar cantidades cada vez más grandes de datos para tomar decisiones más inteligentes y desarrollar inteligencia que crean ventajas competitivas y nuevos modelos de negocios. Desde “ideagoras” (sitios de mercado estilo-eBay para ideas) hasta mercados predecibles hasta aproximaciones de administración por desempeño, tecnologías omnipresentes de base estándar promueven agregación, procesamiento, y toma de decisiones basado en el uso de fuentes crecientes de datos valiosos.

Jugadores destacados están explotando esta explosión de información con una serie diversa de técnicas de administración. Google fomenta innovación a través de un mercado interno: los empleados dan ideas, y otros empleados deciden si la idea vale la pena desarrollarla o si estarían dispuestos a trabajar en él tiempo completo. Intel integra un “mercado de predicción” con procesos regulares de pronostico a corto plazo para crear estimaciones de demanda más precisos y menos volátiles. El fabricante de cemento Cemex optimiza cargas y rutas por medio de combinar analíticos complejos con una red inalámbrica de rastreo y comunicaciones para sus camiones.

La cantidad de información y la habilidad del administrador para usarlo han incrementado explosivamente no solo para procesos internos sino también para conseguir clientes. Entre más una compañía conozca acerca de ellos, más puede crear ofertas que ellos quieran, de captarlos con mensajes que ellos responderán, y para extraer el valor que una oferta les da. El santo grial de conocimiento profundo del cliente—más segmentación granular, experimentación a bajo costo, y personalización masiva—se vuelve cada vez más accesible a través de innovaciones tecnológicas en recolección de datos y procesamiento y en fabricación.

Están surgiendo ejemplos para una amplia gama de industrias. Amazon.com esta a la vanguardia de segmentación avanzada de cliente. Su motor de recomendación correlaciona las historias de compras de cada cliente individual con las de otros que hicieron compras similares para sugerir cosas que él o ella tal vez quieran comprar. Aunque falta por ver cual será el verdadero valor de los motores de recomendación, las técnicas si parecen estar funcionando: CleverSet, un proveedor de motores de recomendación, afirma que los 75 minoristas en línea usando el motor han incrementado sus ingresos aproximadamente en un 22 por ciento por cliente. Mientras tanto, operadores de peajes de carretera están empezando a segmentar conductores y cobrarles precios diferenciales basado en condiciones estáticas (tal como hora del día) y condiciones dinámicas (tráfico). La tecnología también esta disminuyendo los costos de experimentación de forma dramática y dándole a lideres creativos oportunidades de pensar como científicos por medio de construir y analizar alternativas. La empresa de servicio financiero Capital One hace cientos de experimentos a diario para determinar la mezcla apropiada de productos que debe dirigir a perfiles específicos de clientes. Similarmente, Harrah’s casinos busca por datos de clientes para sacar promociones y dar un servicio de cliente ejemplar.

Dados los recursos masivos que tienen el almacenamiento y procesamiento de información hoy en día, es difícil de creer que solo estamos en una etapa temprana de esta tendencia. Sin embargo lo estamos. La calidad y cuantidad de información disponible a cualquier empresa seguirá creciendo explosivamente mientras que el costo de monitorear y administrar procesos siga en declive.

Los líderes deberán salir a la iniciativa de esta tendencia para asegurar que la información haga a las organizaciones más efectivas en vez de menos. La información suele ser poder; ampliando el acceso e incrementando transparencia que inevitablemente influenciara las políticas organizacionales y las estructuras de poder. Los ambientes que celebran la toma de decisiones es bases objetivas deberán tener cuidado con el parálisis de los análisis.

Para más información:

Thomas H. Davenport and Jeanne G. Harris, Competing on Analytics: The New Science of Winning, Boston: Harvard Business School Press, 2007.

John Riedl and Joseph Konstan with Eric Vrooman, Word of Mouse: The Marketing Power of Collaboration Filtering, New York: Warner Books, 2002.

Stefan H. Thomke, Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation, Boston: Harvard Business School Press, 2003.

David Weinberger, Everything Is Miscellaneous: The Power of the New Digital Disorder, New York: Times Books, 2007.

8. Haciendo negocios de información

Fuentes acumuladas de información capturadas en un sinnúmero de sistemas dentro de grandes organizaciones o juntadas desde muchos puntos de origen en Internet son la materia prima para nuevas oportunidades de negocios de fundamento informático.

Contribuyentes frecuentes a lo que los economistas llaman imperfecciones de mercado incluyen asimetrías de información y la inhabilidad frecuente de los lideres de juntar todos los datos relevantes acerca de nuevas oportunidades de mercado, adquisiciones potenciales, diferencia de precios entre proveedores, y otras situaciones de negocio. Estas imperfecciones muchas veces les permiten a intermediarios y jugadores con más y mejor información extraer más altas tarifas por medio de agrupar y crear negocios alrededor de ello. Internet ha traído más transparencia a muchos mercados, desde tiquetes aéreos hasta acciones, pero muchos otros sectores necesitan de similares comportamientos. La finca raíz es uno de ellos. En un sector donde las agencias han prosperado por medio de mantener a los compradores y vendedores casi a ciegas, nuevos sitios han surgido que “alumbran la oscuridad en las curvas de la oferta”, tal como Rich Barton, fundador de Zillow (un portal para información de finca raíz) ha dicho. Barton, el ex-lider del sitio de viajes Expedia, ha estado ahí antes.

Más aun, la agrupación de datos a través de la digitalización de procesos y actividades puede crear subproductos, o “información exhaustiva”, que las compañías puedan explotar para ganar. Un minorista con cámaras digitales para la prevención de robo, por ejemplo, también podría analizar los patronos de compras y fluido de tráfico de clientes por sus almacenes y usar esta información para mejorar su ubicación de despliegues promocionales. También podría vender la información a sus vendedores para que ellos puedan usar verdaderas observaciones de comportamiento de clientes para re-moldear su aproximación al mercadeo.

Otro tipo de negocio de información juega un role puramente de agrupación y visualización, escudriñando el Internet para montar información sobre temas particulares. Muchas tiendas virtuales estilo negocio-a-consumidor y directorios de producto negocio-a-negocio operan de esta forma. Pero es una espada de doble filo; los agrupadores de hoy, por ejemplo, pueden ser agrupados mañana. Las compañías que se fían de las imperfecciones del mercado de fundamento informático necesitan evaluar el impacto de los nuevos niveles de transparencia que continuamente se están abriendo en la economía informática de hoy.

Para más información:

Hal R. Varian, Joseph Farrell, and Carl Shapiro, The Economics of Information Technology: An Introduction (Raffaele Mattioli Lectures), New York: Cambridge University Press, 2004

Carl Shapiro and Hal R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Conclusión

Los líderes creativos pueden usar una amplia gama de opciones nuevas de habilidad tecnológica para crear sus estrategias. Estas tendencias son mejor vistas como patrones emergentes que pueden ser aplicados a una amplia variedad de negocios. Los ejecutivos deberían reflexionar sobre cuales patrones podrían empezar a re-moldear sus mercados e industrias en el futuro próximo—y si tiene oportunidad de catalizar cambios y moldear el resultado en vez de simplemente reaccionar a ello.

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Acerca de los Autores

James Manyika es un director y Kara Sprague es una asesora en la oficina McKinsey de San Francisco; Roger Roberts es un rector en la oficina de Silicon Valley.

Los autores quisieran agradecer sus colegas en Mckinsey; Jacques Bughin, Michael Chui, Tony Huie, Brad Johnson, Markus Loffler, and Suman Prasad por sus contribuciones substanciales a este artículo.

Filed Under: Tendencias

Comments

  1. Excelente articulo , interesada en recibir información al respecto. Gracias,!

  2. Luis says:

    Tal como se menciona en la conclusión: “Los líderes creativos pueden usar una amplia gama de opciones nuevas de habilidad tecnológica para crear sus estrategias”

    Dentro de las nuevas tendencias tecnológicas es importante tener en cuenta las nuevas herramientas de comunicación que son en sí mismas también nuevas oportunidades de negocios.

    En nuestra empresa estamos muy atentos a las tendencias tecnológicas por lo que felicitamos al articulista, muy buen aporte.

    Luis Ravizza
    Uruguay

  3. Me gustó leer esta nota y las opiniones de todos. Gracias por el artículo

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